面对现如今的行业形势，“做少、做小、做好，才能做精、做新、做快。”胡葆森说，做少，是指尽量不开辟新的赛道，而且要把以往开辟的大小赛道能合并的合并，能关闭的关闭；做小，是指不再追求规模过快的增长；只有做少、做小了，才能有可能做好。在做少、做小、做好的前提下，还要做精、做新、做快。所谓“做精、做新、做快”，就是效率，因为减少层级就是要快。胡葆森表示，建业将来更应该在创新效率上下功夫，真正做到在危机中寻新机，在新机中找到建业新的发展机遇。
媒体问答
建业今年面对的最大风险、挑战是什么？
王俊：2022年，建业地产的境外美元债只有一笔8月到期的5亿美元债。这笔美元债受到了金融机构和资本市场的关注，我们一直在紧密地监控整个资本市场的发行窗口，同时也在多渠道盘活资金，包括不动产资产的盘活以及一些项目合作。最重要的是我们始终坚守底线思维，已做好充分准备，用经营性现金流，按时、全额偿还该笔美元债，延续我们在资本市场、金融机构和税务机关的良好信用记录。
建业集团创立30年来一直保持经营机构零拖欠的记录和税务部门零偷逃的记录。2021年，对房地产行业来说是艰难的一年，房地产企业违约或者技术性违约的事件频发，在该类事件集中发生的四季度，11月8日，建业地产使用自有资金如期偿还到期4亿美元债，是当时按时、全额偿还境外美元债的两家民营房企之一，为行业、市场、企业商誉注入更多的信心。
不管是从资金链、市场，还是境外的资本市场的萎缩，我们最大的风险跟整个行业是一样的，但好在公司一直坚持比较稳健的经营方式，而且一直深耕河南市场，所以在这种情况下，风险是可控的。集团有四家上市公司，对于不同的上市公司如何协同、如何更好地深耕这个市场、如何让管理更加高效、如何降本提质增效，是我们下一步最大的挑战，也是我们这次变革的主要原因。
2021年，央行和银保监会出台了关于优质项目收并购金融支持政策，这一举措对房企缓解流动性风险意义有多大？
王俊：央行和银保监会有关收并购金融支持的政策出台得非常及时，有利于缓解整个房地产市场流动性风险。我们也希望看到，在未来关于房地产行业有更多的资金和政策的松动。政策出台之后，包括像华润、建发、上海国资在内的一些央企和国企也频频出手并购项目，包括商业银行在内的金融机构也配合实施了一系列举措，缓解了一些出险的民营房企的流动性。
建业集团虽然遭遇了水灾和疫情，中间也经历了舆情，但是到目前为止我们并没有实质性的任何债务的违约。依托30年的沃土深耕和品牌积淀，我们完成了从市场研究、投资融资、项目代建、产品智造和售后服务全产业链的打造，同时也积极与包括央企、国资在内的集团、金融机构和房地产企业进行深度的战略合作与对接。2021年11月19日，建业集团与中原银行签署了战略合作协议，双方在民生住宅、物业服务、建筑工程、文化旅游、资本市场、资金管理等全方位展开合作，中原银行也有意向为建业集团提供总额不超过100亿人民币的综合融资服务。同时，在去年12月31日，建业集团和中国电建地产集团签署了战略合作协议，双方以优先配置资源、优惠合作条件、优化决策程序为原则，开展城市综合开发、产业、房地产开发项目的多元化合作。实际上这些合作都是在这样一些政策的支持之下才能够比较好比较快的推进。
请就本次组织架构调整的背景、目的及推进计划、实施进展等做简要介绍。
胡葆森：这个想法不是心血来潮，也不是一时冲动，酝酿了大约有半年时间，而且不断地在细化方案。外部环境的变化、天灾人祸的叠加，再加上我们自身管理层级太多、人员太多，外因和内因都要求我们必须因势而变、顺势而为。
从去年疫情之后，我们就开始自觉进行“体检”，四个上市公司的总部加上集团的总部截止到春节前已经超过了1000人，过去是“总部-业务集团-五个大区-城市公司-项目公司”五级管理，机构臃肿、效率低下的现象越来越严重。再加上行业向管理红利阶段转变，变革是一定的，只不过特大暴雨灾害加上三次疫情叠加的发生，迫使我们必须刀刃向内，刮骨疗毒。
决定出来后，总部有超过一多半人员要到一线去、到项目上去、到城市公司去、到能听得见炮声的战场上去。所幸的是，现在总部的员工都在积极响应，都深刻认识到此次组织变革的背景和需要。建业是一个价值观驱动、战略导向型企业，相信我们全体员工这次能够充分理解集团的决定，能够踊跃地到一线去，到发展最需要的地方去，到能够创造更多价值的岗位上去。
代纪玲：从土地红利到金融红利再到管理红利，这样的改革我们思考已久，改革也势在必行。这次建业集团进行的架构改革正是向管理要红利的具体实践。每一个人都要适应改革的变化和节奏，希望调整之后人均效能能够得到提升。网络流传建业集团将裁员61%截图，内容不符合事实。作为深耕河南的集团性公司，建业现在有3万人，涉及到地产、物业、文旅、装配智造等多个产业，虽然受行业压力和洪水疫情的多重考验，我们始终坚守社会责任，员工的规模基本面没有改变，改革后的建业集团将精总部、强基层，鼓励更多优秀的人才到项目中去艰苦创业，在炮声中成长，建业集团还面向全体员工开展了建业集团功勋员工评选，出台企业合伙人制度包括设立创业创新基金等方式，帮助大家实现共创共担共享，让员工感受到企业文化和温暖的同时，也能够激发全体员工主动参与变革的积极性，包括针对总部以及城市公司、专业公司，包括城市总在内的近百个管理岗位的公开竞聘，我们将以公平公正公开的原则遴选有冲劲、有担当的年轻人员走上岗位，实现集团的战略目标。改革是一个过程，改革不是目的，目的是实现组织的活力。
调整后，公司未来的经营目标将如何实现？经营方向是否会进行调整？
王俊：此次组织架构调整是为了更好地完成经营目标，提升经营效率。公司的经营方向和战略重点并没有发生重大的调整和变化，通过这一次的整体改革，更加聚焦、更加清晰、更加明确。四家上市公司分别有各自的经营目标和战略方向，具体要等上市公司发布会的时候对外公布，但是总体而言，建业集团继续秉承一贯的经营发展方向，继续在区域深耕，稳步向前。
今年，建业迎来了成立三十周年。三十而立，企业三十岁之后的阶段，请问有什么样的期待和设想？
胡葆森：建业过去这三十年，我们从内心感谢这个时代，感恩河南的城镇化。依托于这样一个1亿人口大省的城镇化，我们赶上了城镇化不断加速的大时代。建业以“根植中原，造福百姓”作为自己的核心价值观，让一批又一批的志士仁人不断地加入到这个团队，使得建业从早期创业的十几个人到现在将近三万人。
接下来我们只能稳健发展，必须稳健发展。因为我们扛的不仅是建业人的责任，我们扛着行业的排头兵的责任，扛着河南民企在全国形象的责任。
我们接下来的发展还是一样，我写过一篇小文章《在变与不变中继续前行》，这一次同样也是，变的是机构，压缩的是层级，可能经营策略、发展指标也要变；但不变的是初心，不变的是坚守阵地的决心，不变的是对中原大地的这份情怀。
本次机构改革，是否会影响到4家上市公司的独立性？未来4家上市公司如何实现进一步协同，发挥建业集团房地产全产业链的优势？
王俊：首先要强调，每一家上市公司的总部还是独立运营的，我们严格遵守上市规则的要求，各个上市公司在业务、资产、财务、场所和人员等方面都保持了应有的独立性。
九大中心是由建业不同板块的高管来挂帅，向公司的运营提供支持，也就是说，各上市公司的组织架构是完整的。可能有些人把概念混淆了，觉得一合并变成了一个公司的法人，并不是这样，我们实际是一种虚拟性的协同管理的方式。提到“独立性”，所有的关联交易一定会按上市公司规则及时公告，原有的持续性关联交易也将按照原有协议继续履行；各个公司调整之后的项目还是由城市公司来运营，而且由各个上市公司总部进行独立的管理；公司董事会和高管团队保持独立运作，遵守上市规则和公司治理的独立性要求和标准。
整体而言，四家上市公司都通过组织变革减少了沟通层级，四家上市公司在整个建业集团的支持下，会实现更好、更高效的沟通和协同，也可以通过联合采购、共享中心等方式降低成本，实现总部人员精简、区域项目做实做强的目标。
日前，万科集团董事会主席郁亮发布言论称，今年是背水一战的一年，房地产行业已经进入了黑铁时代。胡董与行业经历风风雨雨30年，您觉得当前房地产行业正处于一个怎样的阶段，未来的房地产发展趋势是什么？
胡葆森：从行业的平均发展状况上来讲，我说过平均毛利率在30%以上，到现在平均毛利率在20%之下，大概用了10年左右的时间，无论是“黄金”还是“黑铁”，都是一个相对而言的比喻。
在这样的时代，要强调忧患意识。接下来，我们就外部环境和疫情带来的困难，提出来三个字——少、小、好。一是“做少”，就是尽量不开辟新的赛道，把过去已经开的赛道，能合并的合并，能关闭的关闭，赛道当然不是越少越好，至少在眼下这种难关还没有过去的时候，不适合再开辟新的赛道；二是“做小”，不再追求规模的增长。建业从100亿到200亿用了四年时间，但从200亿到1000亿，只用了三年时间，发展速度太快了，快得让自己都有点担忧，所以我们主动提出来进入战略巩固期。目前，中央也号召，民企主要以专精特新为自己发展的主导思想，所以现在调整还来得及，不要再追求规模的过快增长。三是“做好”，这里面有个逻辑关系，只有做少、做小了，才能有可能做好，所以在做少、做小的前提下，要把企业做得越来越好。
同时，我们要坚持创新。在刚才“做少、做小、做好”的前提下，我们整体要“做精、做新、做快”。减少层级就是要效率，就是要快。这一次对城市公司负责人的要求更高了，城市公司和专业公司加在一起超过40个岗位，将近一半的人都是换了新的岗位。
从当前国家政策倾向来看，未来房地产极有可能去金融化，房企要缩表出清，请问建业集团未来将采取哪些措施优化企业财务结构、确保企业长期稳健经营？
王俊：一是不断优化我们的融资，增加境内融资的比例，降低境外美元债的规模，这也是我们降低风险的一个重要方式。
二是要大力地盘活不动产，盘活有各种各样的手段，比如出让部分股权。
三是要加强管理的精细化，提高我们的利润率。我们未来不聚焦于规模，聚焦于成本的节省，聚焦利润率的达成，聚焦于在投资的时候投前投后的考核。投资的时候，我们IRR一定要做到很高，比如以现在新的投资标准为例，IRR必须要高于100%。
四是要激发整个组织的活力。向管理要效率，向效率要效益。
五是要增强忧患意识，要把忧患意识从始到终贯彻，要传达到每一个员工，要坚持底线思维和量入为出的发展理念，要重视现金流和严控风险。
